Herpositioneren met de exit in gedachten: wat de case van het Grand Hotel Central Barcelona asset managers leert

Herpositioneren met de exit in gedachten is zo'n zin die in de bestuurskamer vanzelfsprekend klinkt en rond maand zes van elk hotelproject vergeten is. De case van het Grand Hotel Central Barcelona, tussen eind 2021 en begin 2026 gedraaid door het team van Schroders Capital, laat zien wat er gebeurt als een team weigert die zin te vergeten. De RGI ging van 64 naar 108. Het hotel staat al in de verkoop. En het plan voor de volgende eigenaar stond vanaf dag één in de strategie.

Een goede asset manager leest de cijfers. Een uitstekende leest wat erachter zit.

Het gat tussen een vakbekwame asset manager en een uitstekende is kleiner dan de meeste eigenaren denken, en groter dan de meeste cv's doen vermoeden. Een vakbekwame asset manager kan een P&L lezen, een budget uitdagen en RevPAR, GOP en cashflow bewaken. Dat is de technische basis. Zonder die basis doe je niet mee.

Het probleem is dat cijfers altijd te laat komen. Tegen de tijd dat een zwakke maand in de managementrapportage opduikt, is de prijsdiscipline weken eerder al verslapt, was de general manager zijn tijd al kwijt aan het verkeerde gevecht, en heeft de CapEx-post die waarde moest toevoegen stilletjes het product verbeterd zonder de waarde van het asset te verhogen.

Dat is de laag van het oordeel. Dat is wat rapporteren onderscheidt van beslissen.

Een vakbekwame asset manager stuurt de eigenaar een variantierapport. Een uitstekende vertaalt dat rapport naar een besluit: wat verandert er, wie beslist, wanneer, en wat gebeurt er als we niets doen. De rapportage is in beide gevallen dezelfde. Wat de investeerder eraan heeft, verschilt volledig.

Er is een tweede gat dat onder druk zichtbaar wordt. Hotels zijn operationele bedrijven, gerund door exploitanten die geven om gasten, servicestandaarden en personeel, en gefinancierd door investeerders die geven om IRR, houdperiodes en exitmultiples. Beide groepen hebben gelijk. Beide groepen stoppen vaak met luisteren na de tweede zin.

De asset manager zit daartussen. Spreek je maar één van die twee talen vloeiend, dan word je door de andere kant getolereerd maar nooit vertrouwd. Spreek je ze allebei, dan word je degene die gebeld wordt vóór het besluit, niet erna. Daar wordt de waarde gemaakt.

Wie er achter de Barcelona-case zit: Emmanuel Disset en Dario Filipponi van Schroders Capital

Het Grand Hotel Central Barcelona zit in de hotelportefeuille van Schroders, en die portefeuille is niet klein. Emmanuel Disset is Head of Asset Management voor Schroders Hotels. Hij beheert 45 hotels in 9 landen, samen ongeveer 3,6 miljard euro waard.

Die schaal is bepalend voor de manier waarop de Barcelona-case is aangepakt. Als je 45 assets beheert, kun je je niet veroorloven om voor elk asset een nieuw draaiboek te verzinnen. Je hebt een herhaalbare manier van denken nodig over waardecreatie, tijdlijnen en exit, en je hebt mensen nodig die dat lokaal kunnen toepassen zonder op het hoofdkantoor te wachten voor elk besluit.

Dario Filipponi is een van de asset managers in dat team. Hij is verantwoordelijk voor 6 assets tussen Polen en Spanje, wat neerkomt op veel vliegvelden en werkkennis van twee heel verschillende regelgevende en operationele omgevingen. Hij trekt het Grand Hotel Central sinds 2021, de volledige lengte van de houdperiode.

Bij die continuïteit is het de moeite waard om stil te staan. Een houdperiode van vijf jaar met dezelfde asset manager van aankoop tot verkoop is niet de norm in de branche. In veel fondsen is degene die het asset koopt niet degene die het verkoopt, en lekt er stilletjes kennis uit het dossier telkens als iemand nieuw het oppakt.

Hier is degene die het oorspronkelijke businessplan tekende ook degene die de verkoopprijs verdedigt. Dat is geen zacht voordeel. Het is precies wat het team in staat stelde om de exit vanaf dag één in gedachten te houden, omdat het hoofd dat de exit vasthield halverwege niet veranderde.

Emmanuel en Dario werkten al lang vóór Barcelona samen, en dat is de andere reden dat de interne besluitvorming kort bleef. Toen de lokale exploitant hen verraste, of toen de F&B-relaunch binnen dagen in plaats van weken een besluit nodig had, hoefden ze geen vertrouwen meer op te bouwen.

Er is geen rechte lijn naar hotel asset management, en dat is nu juist het punt

Niemand begint een loopbaan met de wens hotel asset manager te worden. Emmanuel begon in de operatie, als analist bij het Intercontinental in Berlijn in het begin van de jaren negentig. Daarna stapte hij over naar finance, als accountant bij wat toen het Churchill Intercontinental in Londen was en nu een Hyatt is.

Die combinatie, operatie aan de ene kant en financiële discipline aan de andere, is de basis die hij nog steeds het nuttigste deel van zijn cv noemt. Zijn eerste echte asset-managementrol kwam bij IHG in het Verenigd Koninkrijk, en daarna werkte hij voor eigenaren van Hilton-hotels. Stap voor stap leerde hij hoe hotels op de vloer echt werken, en wat eigenaren werkelijk van een portefeuille willen.

De route van Dario ziet er anders uit en eindigt op dezelfde plek. Na eerste operationele ervaring stapte hij over naar strategisch advies, vlak na de financiële crisis van 2008. Hij zat in Afrika en adviseerde eigenaren op het hele continent die nieuwe hotels openden of, vaker nog, probeerden te redden wat ze al hadden vastgelegd.

Asset-managementopdrachten kwamen binnen omdat eigenaren na de crisis hun strategie moesten herschikken en die snel moesten uitvoeren. Hij deed het asset management van een hotel op Mauritius, daarna van een hotel in Kaapstad, en bouwde geleidelijk het scala aan situaties op dat je alleen leert door het mee te maken.

De les voor wie wil aannemen, of wie wil instappen, is dat operatie, finance, ontwikkeling, advies en revenue management allemaal naar dezelfde deur leiden. Wat telt is of je de hotelrealiteit kunt verbinden met de financiële doelen van de eigenaar zonder een van beide kanten kwijt te raken.

Het Grand Hotel Central Barcelona: 146 kamers, 8 miljoen euro CapEx en een bewuste keuze voor eigen exploitatie

Het asset zelf is een hotel met 146 kamers in de gotische wijk van Barcelona, met drie food-and-beverage-outlets. Schroders kocht het eind 2021. Ze besteedden ruim 8 miljoen euro aan een volledige renovatie en herpositionering.

De structurele beslissing die al het andere bepaalde was de overstap van een klassiek hotelmanagementcontract naar eigen exploitatie. Dat is geen cosmetische wissel. Het verandert wie de prijzen, het aannamebeleid, de merkstem en de F&B-strategie bepaalt, en het verandert wat een toekomstige koper erft.

De cijfers vertellen het verhaal compact. De RGI ging van 64 in 2022 naar 108 in 2026. Voor wie buiten het vak staat: de Revenue Generation Index zet de kameromzet van een hotel af tegen die van zijn concurrentieset. Van 64 naar 108 is geen duwtje. Dat is een herpositionering die de markt inhaalde.

Het hotel staat al in de verkoop. Het eerste hoofdstuk is, zoals Emmanuel het zegt, met succes geschreven, en Schroders verkoopt nu met de waarde bewezen in plaats van beloofd.

"Dit is zo'n succesvol verhaal dat we het hotel op dit moment al verkopen, omdat het eerste hoofdstuk met succes is geschreven."

Wat je in die zin makkelijk mist, is de tijdlijn. Eind 2021 tot begin 2026 is amper vijf jaar voor een volledige herpositionering, een wisseling van exploitatiemodel, een renovatieprogramma van 8 miljoen euro en een voorbereide exit.

Barcelona is een leisurestad. Het hotel was ingericht op zakenreizigers.

Toen het team het asset voor het eerst doorliep, was de puzzel meteen duidelijk. Het hotel zat aan de onderkant van vijf sterren, of aan de bovenkant van vier, en leunde richting zakelijke vraag. De kamers hadden grote bureaus. De kleuren waren hard en donker. Het hele product voelde gebouwd voor een segment dat het niet ging vullen.

Barcelona is geen zakenstad zoals Frankfurt of Zürich dat zijn. Het zwaartepunt ligt bij leisure, en dat is ook het segment waarmee je de ADR omhoog kunt duwen. Een centraal gelegen hotel in de gotische wijk richtte zich commercieel gezien op de verkeerde gast.

De andere verrassing was het gebouw zelf. Dario liep er voor het eerst binnen en trof een pand aan dat in het echt mooier was dan op zijn eigen marketingfoto's. Dat is ongebruikelijk. De meeste hotels verkopen zichzelf online te mooi. Dit hotel verkocht zichzelf stilletjes te bescheiden.

Het plan volgde uit die twee observaties. De kamers warmer en meer op leisure gericht opnieuw inrichten. Het F&B-aanbod herzien, met één restaurant volledig opnieuw gebouwd. De algemene ruimtes licht aanpakken. De marketing herpositioneren richting een lifestyle-hotel met plezier, waar een leisuregast daadwerkelijk voor kiest.

Het businessplan moest tijdens de acquisitie ook nog worden bijgesteld, omdat de marktomstandigheden verschoven en verkopers hogere waarden vroegen. Het team schreef de scope of work snel opnieuw in plaats van vast te houden aan een verouderd plan, en Dario is duidelijk dat die vroege bereidheid om de scope te veranderen een van de beslissingen was die de rest van het project mogelijk maakten.

Waarom ze bewust geen internationaal merk aan het hotel hingen

De voor de hand liggende zet voor een hotel van dit kaliber in het centrum van Barcelona was een langlopend management- of franchisecontract met een bekend internationaal merk. Er was, niet verrassend, ruim belangstelling.

Schroders koos ervoor dat niet te doen. De redenering stond vanaf het begin in de investeringsthese. Ze waren niet van plan het asset dertig jaar te houden. Een deel van de waarde zou tijdens hun houdperiode worden gerealiseerd, en een betekenisvol deel zou op tafel blijven liggen voor de volgende eigenaar.

Een langlopend merkcontract beperkt wat de volgende eigenaar kan doen. Het legt fees, standaarden en vaak ook een exploitant vast. Door de exploitatie in eigen hand te houden en het hotel onder zijn eigen naam te draaien, hield Schroders de optie van een rebranding levend als waardedrijver voor de koper.

Die optie is niet theoretisch. Een koper die het hotel geloofwaardig kan omzetten naar een van meerdere internationale merken, of onafhankelijk kan houden, rekent het asset anders door dan een koper die een contract van twintig jaar erft dat hij niet kan openbreken.

"We wilden een deel van de waarde realiseren, en een deel van de resterende waarde zou gedeeld moeten worden met toekomstige eigenaren."

Zo ziet herpositioneren met de exit in gedachten er in een contractenkast uit. Het is geen slogan op een slide. Het is de keuze om níet de deal te tekenen die het snelst had betaald, omdat die bij de exit meer had gekost dan hij tijdens de houdperiode opleverde.

Het lastigste was alles tegelijk doen

Vraag Dario wat het lastigste aan het plan was en hij noemt geen enkele losse werkstroom. Hij noemt het feit dat ze allemaal parallel liepen.

Je definieert en voert kapitaalwerken uit. Je houdt de operatie draaiend terwijl de bouwers op locatie zijn. Je herpositioneert het merk zonder de marketingmachine van een internationale keten achter je. Je haalt risico uit een asset dat dagelijks wordt gerund door een lokale exploitant die de interne richtlijnen van een wereldwijde groep niet volgt.

Daar bovenop relanceer je F&B-outlets en wissel je sleutelposities. Elk daarvan is op zichzelf een project. Ze tegelijk doen vermenigvuldigt het risico, want als één onderdeel niet aansluit op de andere, breekt de strategie stilletjes in het midden.

Dit is het punt waarop veel herpositioneringen stuklopen. Niet omdat een losse beslissing verkeerd was, maar omdat de volgorde aan het begin werd onderschat, en het team in maand achttien aan het brandjes blussen is in plaats van uitvoeren.

Het team van Schroders ontliep die afloop deels door kapitaaldiscipline en deels door mensen. De juiste general manager, de juiste F&B-leiding en de juiste asset-managementdekking tegelijk op hun plek krijgen is wat de parallelle werkstromen bij elkaar hield.

Mensen en kapitaal zijn wat het getal echt beweegt

Als Dario wordt gevraagd welke hefboom het meest uitmaakte, is hij eerlijk over de verleiding om het asset-managementteam de eer te geven. Het echte antwoord, zegt hij, is kapitaalinzet en mensen, in die volgorde of door elkaar.

Kapitaalinzet is wat de fysieke herpositionering mogelijk maakt. Zonder die 8 miljoen euro zou geen enkele slimme prijsstrategie een zakenhotel met donkere kamers hebben veranderd in een leisurebestemming die de ADR omhoog kan duwen. Het geld moest uitgegeven worden, en het moest aan de juiste dingen worden uitgegeven.

Mensen zijn de andere helft. Dat betekent het personeel op locatie, met name de general manager en de F&B-leiding, en het asset-managementteam daarachter. De afstemming tussen die twee groepen is wat een plan verandert in wekelijkse uitvoering.

Emmanuel voegt een derde factor toe: ritme. Eind 2021 kopen en begin 2026 verkopen is amper vijf jaar voor een project van deze omvang, en dat tempo werkt alleen als het team elk kwartaal de exit in gedachten houdt.

"We hadden de hele tijd de exit in gedachten. We konden snel gaan en precies richten op wat we vanaf dag één wilden raken."

Zodra je het einddoel kwijtraakt, rekt de tijd op en krimpt de waarde. Projecten die afdrijven zijn bijna altijd projecten waar de exit het eerste jaar vaag was.

Vijf jaar is snel voor Schroders, en daar draait deze case om

Houdperiodes hangen sterk af van het kapitaal achter het asset. Schroders werkt met uiteenlopende eigenaren en investeerders, en Emmanuel is duidelijk dat private equity sneller beweegt dan gemiddeld. Sommige assets zijn korter dan drie jaar aangehouden. In één bijzonder geval korter dan drie maanden.

De algemene horizon van Schroders is 5 tot 7 jaar, en flink langer voor grote institutionele investeerders die op zoek zijn naar stabiel inkomen in plaats van een waardecreatiecyclus. Afgezet tegen die basis zit vijf jaar voor Barcelona aan de snelle kant.

Wat de case ongewoon maakt is niet de snelheid op zichzelf. Het is de combinatie van een houdperiode van vijf jaar, een volledige herpositionering, een wisseling van exploitatiemodel en een betekenisvolle stijging van de exitwaarde. Elk daarvan in vijf jaar is normaal. Alle vier bij elkaar niet.

De tijdlijn hield stand omdat het team de exit nooit als aparte fase behandelde. Elke operationele beslissing werd getoetst aan wat een toekomstige koper in de dataroom zou zien. F&B-keuzes, personeelskeuzes, contractkeuzes, de volgorde van de capex, alles.

Dat is de praktische betekenis van de zin waar deze case omheen is gebouwd. Het gaat niet om vroeg verkopen. Het gaat erom dat het operationele plan en het exitplan hetzelfde document zijn.

Wat Dario anders zou doen: de voorkant vertragen

Gevraagd wat hij zou veranderen, wijst Dario niet naar de herpositionering of het exploitatiemodel. Hij wijst naar de technische due diligence.

Hij had meer tijd willen besteden aan het onderzoeken van het asset vóór ondertekening, en meer tijd aan het eerste op orde brengen van de documentatie. Niet omdat het plan verkeerd was, maar omdat een stevigere voorkant later wrijving had bespaard, toen het team al met de eerder beschreven parallelle werkstromen bezig was.

Die onderdelen werden ingekort door de transactiedynamiek. Om hotels in Barcelona werd eind 2021 gevochten, en het acquisitietijdpad werd bepaald door de markt, niet door de koper. In een hete deal accepteer je die afruil. Je neemt genoegen met een dunnere due diligence in ruil voor het winnen van het asset.

Die afruil verdient het om hardop benoemd te worden, want in de meeste evaluaties achteraf is technische due diligence het punt waarvan iedereen stilletjes wenst dat het beter was gedaan. Bijna niemand zegt dat over de herpositioneringsstrategie.

De les is niet om elke acquisitie te vertragen. De les is dat je op het moment van tekenen weet welke delen van de due diligence je bewust hebt ingekort, en dat je de eerste zes maanden van de houdperiode inricht op het dichten van precies die gaten voordat ze in jaar drie uitgroeien tot verrassingen.

Een hotel herpositioneren is niet het moeilijke deel. Een hotel herpositioneren terwijl je bij elke capex-post, elke contractclausule en elke F&B-beslissing de exit in gedachten houdt, dat is het moeilijke deel. Het Grand Hotel Central Barcelona ging in minder dan vijf jaar van RGI 64 naar 108 omdat het team het operationele plan nooit losknipte van het exitplan. Als je volgende acquisitie wordt doorgerekend met een duidelijke houdperiode, is de vraag die op dag één de moeite waard is niet wat dit hotel beter maakt. Het is wat de volgende eigenaar wil betalen om het te erven, en welke van jouw beslissingen in jaar één dat bedrag nu al verlaagt.